Alle für einen? —
Einer gegen alle?

Zur Wechselwirkung von Orchestermusikern und Dirigenten in Verbindung mit Fragen musikalischer Wertschätzung und Wertschöpfung
[ 2004 ]

Das Orchester
als »Unternehmen«?

Als Gruppe von 60 bis 80 Individualisten bildet ein Orchester ein Kollektiv, für das es in der freien Wirtschaft keine wirkliche Entsprechung gibt. Eine äußerst komplexe, von Widersprüchen geprägte Konstellation unterschiedlichster Personen und Charaktere tönt im Moment des Konzertes »wie aus einem Munde« und bündelt sich zu einer Erscheinung, die angesichts der dahinter stehenden divergierenden Kräfte und Spannungen eine geradezu unerklärliche Verkörperung harmonischen Zusammenwirkens darstellt; ein Bild, das abhängig von der Güte des Dirigenten und anderer Rahmenbedingungen einmal mehr, einmal weniger überzeugend ausfällt, welches aber insgesamt doch, wenn man sich als Unbeteiligter die Umstände des Wirkens vergegenwärtigt, in seiner Geschlossenheit wie ein Wunder anmutet. Woran liegt das?

Zum einen zweifellos an der Kraft der Musik, für die der Komponist verantwortlich ist. Dies ist hier nicht weiter zu verfolgen. Zum anderen wird oft auf die integrierende Kraft des Dirigenten verwiesen. Unter bestimmten Umständen mögen diese Person und ihr Wirken tatsächlich so dominant sein, dass sie die anderen Faktoren überlagern. Doch dies ist die Ausnahme, und im übrigen hat sich der Status der künstlerischen Leiter gewandelt: Die Zeiten der »uhrenzertrampelnden«, »stäbezerbrechenden« Toscaninis und wütend schmähenden Celibidaches Anm. 1) sind vorbei, das aktuelle Leitbild von Orchesterleitern entspricht eher dem Typus von Partnern bzw. Koordinatoren. Im Widerspruch dazu stehen oft die Erwartungen des Arbeitsumfeldes, in welchem eine überragende künstlerische Autorität gepaart mit kollegialer Umsicht gewünscht wird, die zudem internationales Format und entsprechenden »Marktwert« mit regionaler Hingabe zu verbinden versteht und zu moderaten Preisen zu »haben« ist — eine »eierlegende Wollmilchsau«, die so gut wie nie zu finden ist. Das Projizieren unrealisierbarer Wünsche/Sehnsüchte in die Person des GMD ist freilich nur einer der Widersprüche im »Getriebe« eines Orchesters.

Spannungserzeugende Faktoren

Dass dieses funktioniert, ist gewissen Rahmenbedingungen zu verdanken, welche die Voraussetzungen für ein (möglichst reibungsarmes und) ökonomisches Funktionieren darstellen. Wenn man diese untersucht, legt man gleichzeitig die Hintergründe des »Mechanismus« Orchester frei und stößt auf merkwürdige, teils geradezu »schizophrene« Konstellationen.

Ausbildung und berufliche
Realität der Orchestermusiker

Werden Orchestermusiker im Rahmen ihrer Ausbildung schwerpunktmäßig als Solisten geprägt (auch beim Probespiel wird das diesbezügliche Können beurteilt), so geht es im Orchesteralltag entweder zur Gänze (Tuttistreicher) oder zum Großteil um die Fähigkeit der Integration in eine Gemeinschaft, deren Ganzes mehr als die Summe der einzelnen Kräfte ergibt. Während man als Solist zu größtmöglicher individueller Aussage aufgefordert ist, so gilt im Orchesterverbund zumeist die entgegengesetzte Losung: der Anspruch, sich einzufügen in einen einheitlichen Gesamtklang, der durch das Umfeld bestimmt wird, und in die Interpretationsvorgabe des jeweiligen Dirigenten.

Bruchstückhaft ist dann auch oft die musikalische Wahrnehmung: wenn ein Musiker etwa unmittelbar vor dem Schlagwerk oder den Posaunen positioniert wird, welche das Geschehen bis über die Schmerzgrenze hinaus übertönen (was gelegentlich sogar den Einsatz von Lärmschutzwänden u.ä. Vorkehrungen notwendig macht!). Spätestens in diesen Momenten geht für den individuellen Musiker der Blick auf das Ganze verloren; was bleibt, ist die Erfahrung des eigenen Parts als klangliches »Fragment«.

Der Verlust des Individuums

Allenfalls in Solopassagen, sofern ihnen solche übertragen sind, können MusikerInnen ihre persönlichen Anschauungen einbringen, freilich in Übereinstimmung mit dem Grundkonzept der Aufführung. Wichtige Entscheidungen — etwa der Tempowahl — liegen außerhalb ihres Einflussbereichs, und die Beurteilung eines Dirigenten seitens der Musiker entzündet sich nicht selten an der Frage, inwieweit sich die eigene Auffassung des jeweiligen Werkes mit der Fremdauffassung deckt. Routiniers haben es da leichter: Sie haben im Laufe der Zeit die nötige abgeklärte Distanz bzw. Akzeptanz entwickelt, welche auf der Kenntnis unterschiedlicher zulässiger Interpretationsspielräume gründet. Oder aber sie haben aufgrund signifikanter Erlebnisse der Vergangenheit eine bestimmte Lösung im Kopf, an der dann die jeweilige Aufführung und ihre LeiterIn gemessen werden. Beides geht jedenfalls mit dem Verlust eigener Standpunkte einher.

Der Abbau von Risiko

Nach erfolgreich absolviertem Probespiel erfährt der junge Musiker auch vertraglich seinen neuen Status als Teil eines Kollektivs: Nach einem Probejahr mit dem Privileg der faktischen Unkündbarkeit ausgestattet kommt er in den Genuss sozialer Sicherheit und befindet sich somit relativ früh am Ziel, nachdem er während der Ausbildung gestrebt hat.

Das viele Üben hat sich schließlich gelohnt.
Diese Absicherung ist auch geradezu überlebensnotwendig angesichts der kaum hinterfragten Altersbegrenzung von 30–35 Jahren, welche bei Ausschreibungen von Orchesterstellen zumeist formuliert wird. Mit weitreichenden Folgen: MusikerInnen müssen danach trachten, bis zum Alter von 35 Jahren »möglichst hoch hinauf« zu kommen, d.h. Mitglieder eines künstlerisch möglichst arrivierten und gut dotierten Orchesters zu werden; mit Eintritt dieses Alters verlieren sie dann schlagartig die Perspektive auf einen weiteren Aufstieg und auf eine Instrumentalkarriere außerhalb ihrer bestehenden beruflichen Position.

Der Abbau von Motivation

Damit stellt sich — und dies nicht nur im schlechtesten Fall — ein entsprechender Motivationsverlust ein: Für das bestehende Dienstverhältnis hat man sich ja bereits bewährt.
Dieser Motivationsverlust wird verstärkt, wenn man nicht das Glück hat, (wie die Mitglieder von Eliteensembles) vorwiegend Musik zu spielen, die im Einklang mit der eigenen Ausbildung und den Vorlieben steht und die den körperlichen und emotionalen Einsatz lohnt. Die permanente Mitwirkung in zweitklassigen Operetten, »billig fabrizierten« Musicals oder gar im Umfeld minderwertiger Unterhaltungsmusik hat man ja mit seinen Instrumentalstudium seinerzeit wirklich nicht angestrebt — sollte man sich dafür auch noch engagieren?

Der Verlust von Befriedigung

All diese Umstände führen zum grundsätzlichen Dilemma: Bis auf wenige Ausnahmen in Spitzentheatern, -orchestern und -ensembles sitzen ab dem Alter von etwa 35 Jahren nahezu überall »KünstlerInnen«, welche eigentlich mehr bzw. Höheres angestrebt hätten, als sie erreichen konnten. Unweigerlich resultiert daraus ein Gefühl des »Hängengeblieben-Seins« bis hin zu einer dauerhaften Frustration.

Derartiges ist sicherlich nicht auf Musiker beschränkt und gilt auch in anderen Berufsgruppen. Aber im Umfeld eines Orchesters hat man kaum eine Chance zur Verdrängung bzw. Bewältigung. Vielmehr wird man an das Gefühl der eigenen Unterlegenheit gegenüber »Erfolgreicheren«, sofern es sich einstellt, permanent erinnert: durch die orchestereigenen Hierarchien, durch welche ein Stimmführer den Tuttistreichern seiner Gruppe ebenso übergeordnet ist wie die Solobläserin ihren KollegInnen; durch das Engagement von prominenten Gästen als SolistInnen eines Solokonzertes, welche vorführen dürfen, was einem selbst nicht zugetraut wird; durch DirigentInnen schließlich, welche den musikalischen Ablauf viel weitgehender festlegen dürfen, als es die eigene Rolle im Verbund erlaubt und als man es ihnen künstlerisch zugesteht etc.

Dabei akzeptieren Musiker ihren Status bis zu gewissem Grad und fügen sich der vorliegenden Hierarchie, freilich ihrer eigenen Einschätzung entsprechend. Solange ihnen das Verhältnis zwischen der Leistungsfähigkeit einer Person und der ihr zugeordneten Funktion kongruent erscheint, wird fachliche Überlegenheit im Allgemeinen toleriert bzw. akzeptiert: Wenn ein Solist tatsächlich brilliert, wird man wahrscheinlich gegen sein Engagement nichts einzuwenden haben und durchaus Anerkennung oder sogar Bewunderung aufbringen. Was aber, wenn bei einer ausgeschriebenen 2. Geigenstelle ein Kandidat das Rennen macht, welcher die Stimmführerin oder gar den Konzertmeister übertrifft?

Das setzt dann beide Vertreter ihrer Funktion unter Druck. Die etablierten Strukturen und Schutzmechanismen sorgen dafür, dass nicht immer der »Bessere« profitiert.

Soviel zu systemimmanenten Spannungserzeugern. Sie verbinden sich im Gefüge eines Orchesters mit gruppendynamischen Prozessen, Sympathien/Antipathien, inneren sozialen Konstellationen bis hin zu persönlichen Verwicklungen, die einem externen Beobachter schier unvorstellbar erscheinen. Da kann es durchaus vorkommen, dass sich die Gattin des Oboisten als Partnerin des Hornisten wiederfindet oder die Konzertmeisterin in den Armen des Dirigenten »landet«. Dass der 2. Flötist mit dem 3. schon seit Jahren kein Wort mehr wechselt, obwohl er nahezu täglich »auf Tuchfühlung« neben ihm sitzt. Oder dass der 1. Klarinettist den 2. immer wieder nervt, weil er seiner Wahrnehmung nach im piano permanent etwas zu hoch intoniert, dies aber bisher noch keiner so richtig beanstandet hat. Vieles mündet schließlich in der einen, essenziellen Frage: »Wann endlich erscheint der Dirigent, der damit Schluss macht?«

Der Dirigent als »Blitzab«-Leiter?

Bei so vielen potenziellen Quellen zwischenmenschlicher Spannungen sind die Wünsche an die Verantwortlichen entsprechend hoch. Der Versuch, die Schranken des eigenen beruflichen Status' durch übermäßige Erwartungen an die musikalischen Leiter eines Orchesters zu kompensieren, ergibt sich nicht nur für frustrierte MusikerInnen quasi von selbst. Für all die angesprochenen Unstimmigkeiten und Spannungskonstellationen sollte der Chefdirigent Patentrezepte anzubieten haben. Worin denn sonst wäre die Leistung dieser Personen zu erblicken, welche es, gemessen an der eigenen Laufbahn, »leicht« zu haben scheinen: Sie mussten nicht auf die verlockende Perspektive einer nach oben offenen DirigentInnenkarriere verzichten und kommen in den Genuss vermeintlich lukrativer Gagen. Derlei Zugeständnisse erscheinen nur vertretbar, wenn die Erwartung einer überragenden musikalischen Kapazität durch eine Persönlichkeit eingelöst wird, die darüber hinaus noch über außerordentliches psychologisches Einfühlungsvermögen verfügt. Doch dies ist in der Realität leider allzu selten der Fall.

Die Fähigkeiten, die einem Dirigenten abverlangt werden, gehen weit über musikalische Zonen hinaus in psychologische, strategische, wenn nicht soziale Bereiche. Er müsste das Kräftespiel innerhalb eines Orchesters perfekt beherrschen, um interne Spannungen möglichst frühzeitig abfedern zu können oder gar nicht erst entstehen zu lassen. Allzu schnell kann sonst der Eindruck entstehen, jemand erdreiste sich allein aufgrund seiner Position, inhaltliche Entscheidungen zu treffen und musikalische Abläufe zu bestimmen, ohne mit einer entsprechenden fachlichen Qualifikation ausgestattet zu sein. Denn diese ist mit jener der Orchestermitglieder letztlich nicht vergleichbar und damit oft und schnell der Kritik ausgesetzt: Was wiegt denn eigentlich die Technik des »Taktschlagens«, die bald jemand beherrscht, angesichts der immensen instrumentalen Anforderungen, mit denen sich jeder erfolgreiche Absolvent eines Probespiels seinerzeit gegenüber 40 oder mehr KonkurrentInnen durchsetzen musste? Die Schlagtechnik des Dirigierens ist in der Tat verhältnissmäßig schnell erlernt, gemessen an einem jahre-, wenn nicht jahrzehntelangen Instrumentalstudium. Ist sie darum nicht eigentlich weniger »wert«?

Der berufliche Status
des Dirigenten

Der Chefdirigent
… wird von Outsidern zumeist unzutreffend eingeschätzt. Deshalb seien zunächst einige klärende Anmerkungen über die Struktur von Orchestern und Theatern gestattet.
An der Spitze eines Orchesters steht, für die Öffentlichkeit maximal wahrnehmbar, der sog. »Generalmusikdirektor« einer Stadt – in Österreich zumeist »Musikdirektor« oder »Chefdirigent«. In der Tat scheinen diese Prädikate zutreffender, denn der jeweiligen Person sind die Belange des Orchesters und, sofern dieses dort mitwirkt, auch jene des Musiktheaters unterstellt, wobei dort der Intendant das letzte Wort beansprucht. Die restlichen musikalischen Aktivitäten hingegen — das Wesen der musikalischen Ausbildung etwa, andere, vom Orchester unab-hängige Gruppierungen etc. — fallen nicht in den Einflussbereich des GMD.

Was die künstlerische Betreuung und Leitung des Orchesters anbelangt, ist der Orchesterchef jedoch die oberste Instanz. Es handelt sich um eine berufliche Spitzenposition mit entsprechender finanzieller Dotierung, abhängig vom Status des Orchesters und den vorliegenden finanziellen Rahmenbedingungen. Die Berufung erfolgt in der Regel durch öffentliche Ausschreibungen und/oder durch Einschaltung von Agenturen, die Entscheidung für einen bestimmten Kandidaten wird von den zuständigen Kommunalpolitikern unter Einbindung des Orchestervorstandes und ev. eines Fachgremiums getroffen. Die Berufung erfolgt in der Regel für 3–5 Jahre mit der Option auf Verlängerung des Vertrages. Soweit die Norm, von der in konkreten Fall durchaus auch abgewichen werden kann.

Für den Chefdirigenten gilt zunächst durchaus, was zuvor aus der Perspektive der Orchestermitglieder geschildert wurde: Das Gagenniveau liegt deutlich über jenem der MusikerInnen, die berufliche Perspektive zeigt sich bei ihnen in der Regel nach oben hin offen. Allerdings steht diesen Vorteilen der (entscheidende) Nachteil eines beachtlichen Karriererisikos gegenüber. Für durchaus einige ChefdirigentInnen endet mit ihrer Vertragszeit auch ihr beruflicher Aufstieg, wenn nicht überhaupt ihre beruflichen Entfaltungsmöglichkeiten. Um dies möglichst zu verhindern, sind die Orchesterchefs gezwungen, parallel zu ihrem Engagement anderweitige Kontakte zu pflegen bzw. Alternativen aufzubauen, um sich Rückzugsgebiete zu schaffen, in welche sie im »Krisenfall« ausweichen können. Ordnet man der Gage eines GMDs zum Teil die Bestimmung als beruflicher »Vorsorge« zu, so fällt der Vergleich mit den Gehältern der übrigen MusikerInnen schon wesentlich »verhältnismäßiger« aus.

Die Kapellmeister

Sie sind systembedingt die eigentlichen »Draufzahler«. Sehen wir hier davon ab, dass es auch unter ihnen verschiedene hierarchische Ebenen gibt, so gilt für sie alle, dass sich in ihrem Berufsstand viele Nachteile der kollektiven Gruppen mit jenen der Chefpositionen vereinen, ohne dass sie von den entscheidenden Vorteilen derselben profitieren könnten. Anm. 2) Ein hohes Maß an Fluktuation liegt im Wesen dieser Berufsgruppe, welche ihren Status zumeist als Einstiegsphase in eine aufstrebende Künstlerkarriere betrachtet und die zahlreichen Ungereimtheiten ihrer Situation als »Investition in die Zukunft« vorübergehend in Kauf nimmt.

Als Assistent des GMD sind sie gleichermaßen individuelle Künstler und »Zuträger«. Ihr Aufgabenspektrum reicht von der musikalischen Einstudierung bis zu Verantwortlichkeiten, die jenen des GMD vergleichbar sind, ohne dass sie in der Öffentlichkeit annähernd so präsent wären. Ihre Vertragszeit ist mit einem, seltener mit zwei Jahren bemessen und kann jährlich um ein weiters Jahr verlängert werden, wobei das Stadium der Unkündbarkeit frühestens nach dem 10. Jahr des Engagements eintritt, welches in Folge eher selten erreicht wird, zumal jeder Intendanten- oder GMD-Wechsel die Kontinuität ihrer Tätigkeit grundsätzlich in Frage stellt. Die Entlohnung der Kapellmeister schließlich ist mit jener der Chefdirigenten nicht vergleichbar: Die Höhe ihrer Gage bewegt sich im unteren Mittelfeld der Orchestertarife.

Somit erweisen sich die Kapellmeister als die augenfälligsten »Opfer« im orchestralen Umfeld. Sie sind nicht nur die dankbarsten Ziele der Orchesterkritik, sie stehen dieser aufgrund ihrer »schizophrenen« Situation (wie sie im Folgenden dargelegt wird) so gut wie wehrlos gegenüber. Die einzige Chance, sich dem immer wiederkehrenden Abnützungsprozess zu entziehen, beruht darin, bereits nach kurzer Zeit zu einem (möglichst besser gestellten) Orchester zu wechseln und die »Verschleißteile« ihrer Arbeit den NachfolgerInnen zu überlassen. Nur ganz wenigen gelingt auf diesem Wege der Aufstieg in annähernd sichere berufliche Positionen. Die meisten von ihnen verkommen, wenn sie überhaupt ihre Position zu halten vermögen, zur Freude von Intendanten zu »billigen« Arbeitskräften.

Der (ein) Fehler im »System«

Als Leiter einer musikalischen Produktion ist ein Dirigent nicht nur hauptverantwortlich für die musikalisch-inhaltliche Umsetzung, sondern gleichermaßen für die Steuerung und den Ablauf des Projektes insgesamt zuständig. In seiner Eigenschaft als Trainer/Stratege während der Probenphase ist er angehalten, die Mitarbeiter zu mobilisieren, zu fordern, das »Maximum« aus den verfügbaren Ressourcen herauszuholen und gegebenenfalls gegen (durchaus zu erwartende) Ansätze menschlicher Trägheit anzutreten.

Dieser ist am besten durch Motivationsstrategien zuvorzukommen. Darin liegt auch tatsächlich die Hauptaufgabe des Dirigenten: die Musiker aus der Reserve zu locken und sie zu verführen, das vorgegebene Projekt als das Ihre anzusehen und sich im Dienste der gemeinsamen Sache zu verausgaben. Je nach Persönlichkeit und Fähigkeit gelingt es den LeiterInnen in unterschiedlichen Maßen, ihre Mitarbeiter über kürzere oder längere Zeiträume hinweg zu mobilisieren. Aber auch die Techniken der besten Animateure und Strategen unterliegen dem Verschleiß, sodass in nahezu jeder Beziehung zwischen Orchestermusikern und ihren Leitern eine Klimaverschlechterung nach spätestens 3–5 Jahren zu erwarten ist — nur den allerwenigsten gelingt es, eine harmonische Zusammenarbeit über längere Zeiträume durchzuhalten. Daran ändert auch die Frage wenig, ob die Führungskräfte ihnen seinerzeit »vorgesetzt« oder ob sie auf Wunsch des Orchesters selbst engagiert wurden. Der Dirigent steht einfach auf der »anderen« Seite; indem es seine Aufgabe ist zu fordern, ist auch irgendwann der Punkt erreicht, an dem Widerstand nicht mehr vermeidbar ist.

Wächst dieser über die Größenordnung einer vorübergehenden Auseinandersetzung hinaus, steht der Kapellmeister seinen Kontrahenten so gut wie schutzlos gegenüber; er ist auf die Solidarität des Generalmusikdirektors angewiesen. Stehen dieser möglicherweise selbst unter Druck oder ist das betreffende persönliche Verhältnis getrübt, kann der Kapellmeister mit Unterstützung von dieser Seite nicht rechnen. Ohne sie kann er sich aber einen ernsteren Konflikt eigentlich nicht leisten, womit eigentlich nur zwei Optionen zur Disposition stehen: Entweder er nimmt die resultierende existenzielle Bedrohung in Kauf, oder Leiter versuchen, durch Anbiederung Krisen zuvorzukommen. Ein mit dem Anspruch des Berufsbildes unvereinbarer Autoritätsverlust ist die Folge.

Kurz zusammengefasst: Der Kapellmeister muss die Mitglieder des Orchesterkollektivs führen, ist ihnen aber a priori strategisch unterlegen. Als Individuum agiert er persönlich exponiert, ohne nennenswerte Interessenvertreter, sieht sich aber einer starken gewerkschaftlichen Basis der Kollektive gegenüber. Befindet er sich nicht in der glücklichen Lage beruflicher Alternativen, ist er der Gunst/Ungunst von Generalmusikdirektoren, Intendanten und Orchestervorständen bedingungslos unterworfen.

Den Kapellmeistern gegenüber geht es dem Chefdirigenten scheinbar wesentlich besser. Doch trifft dies nur zu, wenn das bestehende Engagement für ihn eine Durchgangsstation auf dem Weg nach »oben« bzw. eine von mehreren beruflichen Optionen darstellt. Denn ohne Alternativen steht er genau so unter Druck wie seine Assistenten, wenn auch vielleicht nicht so kurzfristig und mit etwas bequemeren finanziellen Reserven. Daraus erklären sich die oft relativ kurzen Wirkungszyklen von Generalmusikdirektoren und der den uneingeweihten Beobachter geradezu unseriös anmutende Umstand, dass viele Dirigenten, die es sich leisten können, gar zwei bis drei Orchestern gleichzeitig vorstehen. Eine Praxis, die in der freien Wirtschaft ihresgleichen sucht.

Äußeres und inneres Feedback

Eine besondere Erschwernis in ihrer Arbeit liegt für die musikalischen Leiter in dem Umstand begründet, dass diese kaum je die Gelegenheit zu kritischen internen Feedbacks erhalten. Wenn auch die allgemein wahrnehmbaren Reaktionen auf die Arbeit von Dirigenten umso deutlicher ausfallen: Diese sagen sehr wenig über die tatsächliche Evaluierung ihrer Leistungen durch die Orchestermitglieder aus. Die lautesten Akklamationen seitens des Publikums, die spektakulärsten Kritiken in der Presse bleiben absolut wirkungslos, wenn sie sich ohne Entsprechung im Musikerkollektiv einstellen. Andererseits können negative Kommentare in der Öffentlichkeit durchaus Skepsis schüren und Ausgangspunkte für internen Anstoß bilden.

Es bleibt festzuhalten, dass die positive Wirkung guter Kritiken keinesfalls die negative Wirkung von schlechten aufwiegt und dass die einen wie die anderen die internen Vorgänge in einem Orchester so gut wie überhaupt nicht widerspiegeln (es sei denn, die Kritiker hätten Zugang zu Insider-Informationen!).

Zu den ziemlich starken Spannungen und Druckverhältnissen des musikalischen Leiters stehen die abendlichen Stressfaktoren der Aufführungen noch in zusätzlicher Wechselwirkung; deren Effekt allerdings muss nicht unbedingt belastend sein, sondern kann im Gegenteil sogar befreiend wirken. Weniger befreiend erweist sich allerdings ein oft vorliegender Kommunikationsstau zwischen den Beteiligten. Positive Wertschätzung von Seiten der Musiker ist für Kapellmeister nur selten zu erleben, und im Falle von Kritik suchen sich Klagen zumeist andere Wege als jenen der direkten Ansprache. Den Dirigenten werden so elementare Voraussetzungen zur Arbeit an sich selbst vorenthalten. Sie versuchen, den in sie gesetzten Erwartungen gerecht zu werden und dem Bild eines perfekten Orchesterleiters zu entsprechen, werden allerdings früher oder später von zumindest einem Teil der Musiker anders wahrgenommen.

Indem man Einwände häufig nicht geregelt artikuliert und so verabsäumt, den Adressaten in offener Aussprache die Chance auf Reaktion und Veränderung einzuräumen, bilden sich emotionale Blockaden, welche irgendwann zu unkontrollierten Ausbrüchen bis hin zu Misstrauens-anträgen führen können, in welchen die Betroffenen nur allzu oft überfordert sind und möglicherweise überreagieren. Es wäre ein Gebot der Fairness, derartigen Eskalationen durch einfache Vorkehrungen vorzubeugen.

Massnahmen zur Verbesserung

Die allerorten anzutreffende Konstellation von Orchestern und ihren Dirigenten repräsentiert also alles andere als einen Idealzustand. Nach der Darstellung zahreicher Konfliktpotenziale und der Analyse unterschiedlicher Spannungsfaktoren stellt sich nun die Frage nach möglichen Verbesserungen. Hierbei betrachten wir die Problematik aus zweierlei Perspektiven: Wodurch könnten auf Betriebsebene Voraussetzungen für ein möglichst spannungsfreies und entsprechend effizientes Zusammenwirken geschaffen werden, die auch tatsächlich umsetzbar sind, und wie können einzelne Personen durch gezieltes Handeln einen Beitrag zur Harmonisierung der Situation leisten?

Es ist, wie es ist! Ist es das?

Vorab muss man sich eingestehen: Die entscheidenden Konfliktursachen insgesamt und auf allen Ebenen zu beseitigen ist im Rahmen eines bestehenden Orchesterbetriebes nicht möglich und wahrscheinlich nicht einmal im Rahmen der Neugründung eines Ensembles denkbar. Zu festgefahren sind viele der Strukturen, zu sehr ist die berufliche Realität in ein überregionales Gefüge eingebunden, von dem man sich einfach abkoppeln könnte, zu komplex ist der Mechanismus der Gruppe mit ihren Vertretern aus unterschiedlichsten sozialen (und oft auch ethnischen) Schichten und Generationen, deren Zusammenwirken durch entsprechende, durchaus bewährte Vertragsvereinbarungen gesichert ist. Darüber hinaus ist festzustellen: Auch wenn der zwischenmenschliche Preis manchmal hoch erscheint — die Endergebnisse der gemeinsamen Arbeit (also: Konzertdarbietungen und Opernaufführungen) sind in Summe so gut wie immer überzeugend und kommen überdies auf sehr ökonomische Weise zustande: Eine Opernaufführung mit zwei unterschiedlichen Personalbesetzungen »steht« in der Regel nach sechs bis acht Orchesterproben, ein Konzert manchmal sogar schon nach drei: Was will man mehr?

Aus einer differenzierten Evaluierung des Systems unter Berücksichtigung aller direkten wie indirekten Auswirkungen ergäbe sich dennoch ein Handlungsbedarf. Vor allem dann, wenn man nicht nur die unmittelbaren Arbeitsresultate berücksichtigt, deren Bewertung im übrigen, wie eingangs erläutert, stets subjektiv bleiben wird, sondern wenn man Faktoren wie Arbeitsklima, Mitarbeiterzufriedenheit, berufliche Stabilität in Verbindung mit Lebensplanung etc. als nicht minder entscheidende Kriterien betrachtet.

Die folgenden dargelegten und aus den vorangehenden Überlegungen gezogenen Schlussfolgerungen könnten Ausgangspunkte eines Veränderungspozesses bilden.

Ein erster Ansatz:
die Struktur der Organisation

Industrie- und Wirtschaftsunternehmen werden zunehmend von Teams gesteuert. Im Theater- und Orchesterwesen wird das Wirken der Musiker nach wie vor maßgeblich von Einzelpersonen bestimmt. Warum?

Einer der Gründe liegt in der Beschaffenheit von Kunst und der Charakteristik des europäischen Kunstbegriffs als Ausdruck individueller und persönlicher Anschauungen. Das bestimmt Rollenbilder und Erwartungen der Zielgruppe — des Publikums. Und in Verbindung mit konkreten praktischen Erwägungen heißt das: (Von Spezialensembles abgesehen — ) Wenn ein Kollektiv über die Stilistik einer Barockinterpretation etwa oder die Tempowahl eines Stückes (und all die anderen Parameter) befinden soll, setzt das nicht nur die Auseinandersetzung aller Beteiligten mit diesen Fragen voraus (dies erscheint ja in jedem Fall erstrebenswert!), sondern mündet zumeist auch im langwierigen Prozess einer einheitlichen Meinungsbildung, was gegenüber herrschenden Verhältnissen ein Vielfaches der Zeit in Anspruch nimmt und in der Regel zu keinem wirklich profilierten Ergebnis führt, daher auch von kaum jemandem gewünscht wird. Misslingt ein derartiges Unterfangen gar, gibt es zwar keinen »Sündenbock« (ein positiver Effekt!); allerdings auch keine eindeutig Verantwortlichkeiten und damit kaum Ansatzpunkte für eine Verbesserung der Situation.

Was die Entwicklung musikalischer Interpretationen betrifft, macht die Arbeitsteilung in Einzelpersonen mit leitender und Gruppen mit ausführender Funktion also durchaus Sinn. Das darf freilich nicht dazu führen, dass sich einzelne Musiker durch getroffene Entscheidungen »überfahren« fühlen. Der Schlüssel dazu liegt in der Hand des Dirigenten: Er muss bestrebt sein, die Partner von seiner Sicht so zu überzeugen, dass diese sein Konzept unversehens als das ihre betrachten. Das wird zwar selten zur Gänze gelingen, und darum muss er im Gegenzug grundsätzlich bereit sein, Impulse seiner Mitwirkenden aufzufangen und zu bündeln. Dennoch sollte der Grundsatz gelten, dass die Vorgaben des musikalischen Leiters im Rahmen von Orchesterproben prinzipiell nicht in Frage zu stellen sind. Dies wird auch generell anerkannt. Aus Gründen der Arbeitsökonomie ebenso wie der Gruppendynamik wegen ist dem Bedürfnis der Musiker nach individueller Mitwirkung an inhaltlichen Konzepten keinesfalls durch breite Diskussionen im Kollektiv, umso mehr allerdings durch andere Maßnahmen Rechnung zu tragen, von denen später die Rede sein wird. Im Allgemeinen gilt der Grundsatz: je höher die Qualität eines Ensembles, umso eher herrscht Einvernehmen über diese Belange.

Man kann dennoch davon ausgehen, dass ein klares Bekenntnis der meisten Musiker zu dieser ihrer Rolle im Verbund erst entwickelt werden müsste. Hier ließe sich sicher einiges zum Positiven verändern: indem man etwa durch Gespräche Bewusstsein erzeugt und Transparenz schafft. Professionelle Hilfe von »außen«, etwa durch unabhängige UnternehmensberaterInnen, könnte hierbei einen sinnvollen Einstieg bilden. Sie würden mit betroffenen Personen und Gruppen Kontakt aufnehmen und in Absprache mit »Insidern« prüfen, welche Charakteristika im Orchesterbetrieb erhaltenswert erscheinen und welche bewährte Mechanismen aus anderen Organisationen sich unter Umständen auf das Spezialmodell »Orchester« übertragen ließen.
Vielleicht liegt in der Kommunikation überhaupt der Schlüssel zu einem besseren Funktionieren der Dirigenten-Orchester-Konstellation. In dieser Hinsicht ist darüber nachzudenken, ob in der etablierten Institution des »Betriebsrates« (in Deutschland: »Orchestervorstandes«) tatsächlich der adäquateste Kontaktpunkt im Verhältnis Dirigent-Orchester zu erblicken ist.

Ein »Fachgruppen-Gremium«

Während nämlich durch den Betriebsrat die materiellen und arbeitsrechtlichen Interessen der MitarbeiterInnen effizient vertreten werden, existiert für inhaltliche Belange gewöhnlich keine entsprechende Schnittstelle zwischen Dirigent und Musikern. So nimmt es nicht wunder, dass sich Mitglieder des Orchesters immer wieder ausgeschlossen fühlen, wenn neben interpretatorischen Fragen auch solche der Programmgestaltung, der Besetzung etc. vom Orchesterleiter allein entschieden werden. Hier könnte man Abhilfe schaffen: durch die Berufung von — gewählten! — Vertretern aller relevanten Instrumentalgruppen, welche in die Vorarbeit zu den Projekten eingebunden wären und im Vorfeld auch an relevanten Entscheidungen Anteil nähmen. Wenn man bei der Zusammensetzung darauf Bedacht nimmt, könnte daraus im Idealfall ein Führungsteam im Sinne bekannter Unternehmensstrategien erwachsen: Eine Gruppe von drei bis vier Personen, welche auch unterschiedliche Team-Typen verkörpern, wäre an den Entscheidungen des GMD beteiligt, hätte diese allerdings auch weitgehend mitzutragen. Die letztliche Verantwortung freilich müsste beim Leiter verbleiben.

Der daraus erwachsende Nutzen wäre ein mehrfacher: Orchestermusiker hätten die Möglichkeit, sich auf diesem Wege auch in inhaltlicher Hinsicht in das Gesamtunternehmen »Orchester« einzubringen und mitzugestalten. Dem teilweise herrschenden Gefühl, »der Zug fahre mit einem davon«, wäre entgegengewirkt und stattdessen ein Beitrag zu höherer Identifikation der Musikermit ihrer Arbeit geleistet. Dem Dirigenten hingegen würde sich eine Möglichkeit zu einem inneren Feedback eröffnen. Als Vertreter ihrer Instrumentengruppen und Vertraute des »Chefs« wären die Gruppenvertreter gleichermaßen Berater wie Ansprechpartner (und im Krisenfall »Klagemauer«) und könnten auftretende Spannungen oft schon im Vorfeld abfangen, indem sie Wünsche transportieren, unter ihren Kollegen um Verständnis (für notwendige Maßnahmen o.ä.) werben oder aber Kritik konstruktiv an die Führung herantragen. Der Direktor müsste sich bezüglich seiner vormals alleinigen Entscheidungsbefugnis zwar etwas zurücknehmen; in der Praxis dürfte dies jedoch aufgrund der Reputation des Amtes und dem natürlichen Streben der Beteiligten nach guter Zusammenarbeit keine schwerwiegende Rolle spielen. Angesichts des Gewinns einer breiten Unterstützung der eigenen Arbeit durch die Basis wäre der »Machtverlust« des Dirigenten mehr als aufgewogen.

Klare Rollenprofile

Von einem Druck ausübenden Amtsverständnis sollte ohnehin keine Rede sein — und in künstlerischen Angelegenheiten noch weniger als anderswo. Die Anwendung von »Macht« erübrigt sich dort zunehmend, wo Rollen und Funktionen klar definiert und damit überprüfbar werden. An einem zeitgemäßen, modernen Rollenbild und Persönlichkeitsprofil eines Generalmusikdirektors bzw. von Kapellmeistern sollten die Musiker selbst gemeinsam mit anderen Hauptverantwortlichen (Theaterdirektion, KommunalpolitikerInnen, …) mitarbeiten. Daraus würde Betroffenheit, Mitverantwortung und letztlich die Verpflichtung zu eigenem konsequenten Handeln entstehen. Vielen Willkürlichkeiten, wie sie allerorts zu finden sind, könnte so vorgebeugt werden. Indem man etwa Orchestermitglieder, welche zunächst für das Engagement eines Dirigenten eintreten und sich nach einigen Jahren wieder gegen sein Wirken aussprechen, in die Pflicht nimmt, indem man sie zu einer nachhaltigen Begründung ihres Gesinnungswechsels auffordert!

»Wir nehmen nicht mehr, als wir geben«

Bei der Konkretisierung des Anforderungsprofils einer Spitzenposition Anm. 3) ist in besonderer Weise auf die Realisierbarkeit von künstlerischen Ansprüchen zu achten. Nur allzu oft wird die Suche nach einem Chefdirigenten der lokalen Szene mit der ebenso illusorischen wie vagen Sehnsucht nach einem »Muti« oder »Maazel« verknüpft; die daraus erwachsenden Ansprüche erweisen sich bald als unerfüllbar, und der Unmut darüber wird auf dem Rücken der lokal verfügbaren Dirigenten ausgetragen, welche dem Vergleich mit »echten Könnern«, die man sich nicht leisten kann, nicht standhalten. Damit ist die Saat für Misserfolg und Frustration gelegt.

Das Wunschbild eines GMD ebenso wie jenes der Kapellmeister muss mit dem künstlerischen Status des Orchesters und seiner Mitglieder in Einklang stehen. Von entscheidender Bedeutung ist daher, den persönlichen Rang und den Stellenwert der eigenen Leistungen von Anfang an richtig einzuschätzen. Nur so, auf der Grundlage von Fairness nämlich, kann ein harmonisches Gesamtklima auf Dauer entstehen. Ein Dirigent, der nicht mit überzogenen Erwartungen konfrontiert ist, wird jene, die in ihn gesetzt werden, tatsächlich eher erfüllen können!

Berücksichtigen muss man in diesem Zusammenhang natürlich auch die Gagenhöhen. Aufgrund der großen Exponiertheit der Position eines GMD und aufgrund bestimmter Gegebenheiten am Markt wird das Gehaltsniveau von Orchesterleitern immer signifikant über jenem von Musikern liegen. Davon war bereits die Rede.

Andererseits ist allerdings festzuhalten, dass die Erfüllung überzogener Honorarvorstellungen strategisch geschickter Wunschkandidaten sich längerfristig auf das gesamte Unternehmen eher kontraproduktiv auswirkt, jedenfalls insofern, als ein allzu großer Abstand zum Gehaltsniveau der Orchestermusiker automatisch Neid und grundsätzliches Misstrauen nach sich zieht. Fällt die Wahl auf den »teuersten« Kandidaten, weil er der beste scheint, ist das nicht a priori auch längerfristig die »richtige« Entscheidung.

Die Position der Kapellmeister unterscheidet sich in finanziellen Belangen erheblich von jener ihrer Vorgesetzten. Als Assistenten der GMD sind sie in der Öffentlichkeit gewöhnlich nicht annähernd so exponiert; ihnen gebührten somit vertragliche Rahmenbedingungen, welche zumindest nicht schlechter sind als jene der Mitglieder von Kollektiven, mit denen sie zusammenarbeiten: eine (vielleicht nicht absolute, aber doch weitgehend praktizierte) Arbeitsplatzsicherheit nach einem Probejahr sowie ein Gehaltsniveau, das mit jenem solistisch exponierter Instrumentalisten vergleichbar wäre (die Spannweite könnte von Bläsern bis zur Position des Konzertmeisters reichen). All dies wäre verhältnismäßig relativ leicht umzusetzen: ohne Eingriffe in bestehende Verträge, bloß mit dem Einverständnis der Mitarbeiter, welches die Schaffung eines entsprechenden Bewusstseins freilich voraussetzt.

Abwechslung ja,
aber nicht auf Kosten anderer!

Eine derartige Personalstrategie hätte gegenüber der herrschenden Praxis allerdings nicht nur Vorteile, sondern auch Verluste zur Folge, die kompensiert werden müssten. Die Vorstellung, über längere Zeiträume hinweg »unter« denselben Dirigenten spielen zu müssen, stellt für viele Musiker ein Schreckensszenario dar, insbesondere dann, wenn die Kompetenz ihrer Vorgesetzten, sei es in fachlicher oder charakterlicher Hinsicht, geringgeschätzt wird. In der Beziehung Dirigent-Orchester eine Abnützung zu leugnen wäre unrealistisch, und das Bedürfnis der Instrumentalisten nach Abwechslung ist ein Faktum und durchaus auch berechtigt. Ihm kann auf verschiedenen anderen Wegen entsprochen werden.

Gäste

Zunächst durch das Engagement von Gastdirigenten, welche für Perspektivenwechsel, Vergleich und manchmal auch »frischen Wind« sorgen. Die Verpflichtung von auswärtigen musikalischen Leitern hat im Konzertbetrieb Tradition, in Alltag kleinerer Theater allerdings weniger, in erster Linie aus Kostengründen, die sich Intendanten an die Vorgabe halten, die vorhandenen Ressourcen maximal »auszuloten«. Jeder Kapellmeister im Engagement strebt ja danach, zu dirigieren, sein diesbezügliches Wirken ist ja auch in seiner Gage enthalten. Wozu sollte man da noch Gäste engagieren?

Von einem solchen Denken allein sollten sich weder Intendanten noch Generalmusikdirektoren leiten lassen und vielmehr die positiven Auswirkungen musikalischer »Tapetenwechsel« in ihre Besetzungspolitik miteinbeziehen.

»Fremdgehen«

Im Gegenzug sind auch »Ausbrüche« der Orchestermusiker aus ihrem Alltag zu fördern. Gastspiele in fremden Ensembles sind grundsätzlich zu begrüßen, wie überhaupt alle Anlässe zur musikalischen Selbstverwirklichung durch Karenzmöglichkeiten, Teilverpflichtungen o.ä. unterstützt werden müssten. Auch vor (kleinen!) Mehrkosten, die in solchen Zusammenhängen entstünden, sollte eine Direktion nicht zurückschrecken: Diese kämen in Form von Engagement, Zufriedenheit und Idealismus (auch anderer Musiker — Beispielwirkung!) in vielfacher Form zurück.

Die Gefahr eines Missbrauchs derartiger »Privilegien« dürfte aufgrund der im Allgemeinen sehr ausgeprägten Selbstkontrolle von KollegInnen de facto zu vernachlässigen sein, vor allem, wenn ein entsprechendes Vertrauensverhältnis zwischen den Orchestervertretern und Chefdirigent herrscht.

Kammermusik

Eine besondere Bedeutung in jedem Orchester fällt Kammermusikprojekten zu. Im Bemühen um Abwechslung und auf der Suche nach Gegenmitteln zum fast zwangsläufig einsetzenden Energie- und Motivationsverschleiß im Orchesteralltag kommt ihnen eine Schlüsselfunktion zu. Sie sind durch Dirigenten nicht nur zu ermöglichen (oder gar zu nur dulden), sondern aktiv durch eine entsprechende Programmpolitik zu fordern und zu fördern.

Für die Mitwirkenden repräsentieren Kammermusikprojekte nicht nur ein Forum musikalischer Selbstverwirklichung, auf welchem sie persönlichen Erfolg und Anerkennung ernten können, sondern sie stellen gleichermaßen eine »lebenswichtige« Herausforderung und Chance dar, sich ohne »Anweisungen« von außen oder sonstige Betriebszwänge musikalisch auf individuelle Weise auszudrücken. So, wie es seinerzeit von jedem Orchestermitglied in Rahmen seiner Ausbildung gefordert wurde!

Solisten vor dem Kollektiv

Eine besondere Form für Musiker, ihr Können repräsentativ zu exponieren, eröffnet sich durch Aufführungen von Konzerten für Soloinstrument(e) in Begleitung des Orchesters, wie sie in standardisierten Konzertprogrammen ohnedies laufend zu finden sind. In der gängigen Praxis bedient man sich bei der Suche nach (mehr oder weniger) reputierten Solisten hierbei in der Regel etablierter Agenturen und kommt so ins »Geschäft« (und Gegengeschäft?!). Wären aber diese Veranstaltungen nicht der ultimative Anlass für (besonders ehrgeizige) Orchestermusiker, ihr Können zu exponieren und ihre künstlerischen Kapazitäten unter Beweis zu stellen? Dies geschieht zwar ab und zu, in Summe aber viel zu selten.

Im Glauben, musikalische »Zugpferde« anlocken zu müssen, konfrontieren GMDs ihre Musiker regelmäßig mit Vertretern ihres Standes, die »es geschafft haben«, und machen sich damit, wenn auch wohl nicht willentlich, für den Verlust von Selbstwertgefühlen ihrer Mitarbeiter mitverantwortlich. Die befruchtende Wirkung von Konzerten mit Berufssolisten oder gar Stars entfaltet sich um ein Vielfaches in eigens dafür bestimmten Konzerten und unabhängig vom Wirken lokaler MusikerInnen.

Solisten-Orchesterkonzerte sollten im Prinzip ansässigen Künstler vorbehalten bleiben und ins Innere einer Stadt oder einer Region wirken. Freilich ist nicht jeder professionelle Musiker, ob im Orchester oder nicht, berufen zur solistischen Darbietung. Aber wie anspornend könnte es doch sein, durch eine Art internen »Wettbewerb« oder durch andere geeignete Auswahlverfahren einen Teil der Konzerte jenen heimischen Künstlern zugänglich zu machen, welche sich dafür interessieren. Und damit auch den Musikern aus den eigenen Reihen eine Chance auf Entfaltung ihres Könnens und ihrer Persönlichkeit zu bieten.

Zuletzt: Eingriffe ins System
wider den »Trott«?

Die Übertragung exponierter Verantwortlichkeiten im Großen, wie es die Interpretation eines Solstenparts in einem Konzert darstellt, könnte auch in unscheinbarerer Form eine Entsprechung finden: indem man die fixe Rollenverteilung im Orchester zur Diskussion stellt und bei mehrfach vertretenen Instrumenten anstehende Aufgaben und Verantwortlichkeiten auch abseits der vorgegebenen Hierarchie zuordnet. Das heißt konkret: dass beispielsweise auch ein Streicher der hinteren Pulte gelegentlich vorne sitzen sollte.

Wenn die im folgenden angedachte Vision einer turnusartigen Rotation innerhalb von Instrumentengruppen des Orchesters entgegen gängigen Praktiken darauf abzielt, möglichst allen Orchestermitgliedern von Zeit kleine solistische Aufgaben zu übertragen, so ist offensichtlich, dass es sich dabei im Rahmen eines bestehenden Betriebes um die am schwersten umsetzbaren Veränderungen handelt, die bisher diskutiert wurden. Daran ändert auch der Umstand nichts, dass es um gar nicht besonders spektakuläre Herausforderungen ginge. Aber im Unterschied zu allen bisher angesprochenen Impulsen wären hierbei bestehende Dienstverhältnisse und Verantwortlichkeiten betroffen. Wenn es darum geht, dass in einem Orchester jeder auf seinem, ihm bestimmten Stuhl Platz nimmt, um das nur ihm zugedachte Notenblatt in Töne zu verwandeln, so hat dies nicht nur mit Verträgen, tariflichen Einstufungen und Arbeitspensen, sondern ebenso mit Berechenbarkeit, Verlässlichkeit und Leistungsvermögen jedes einzelnen Menschen zu tun. Während sich manche Musiker an »hinteren« Pulten über einen Wechsel in der Gruppe freuen würden, haben sich andere Mitglieder des Orchesters an ihre Perspektive gewöhnt und empfänden die »Beförderung« von einem Begleit- zu einem Solopart als unrechtmäßige Belastung, wenn nicht sogar als Bloßstellung.

Unterschiede bezüglich der Leistungsfähigkeit gibt es in jedem Orchester, und die entsprechenden Rahmenbedingungen dafür sind für das Funktionieren des Betriebes auch unerlässlich. Nicht (mehr) so leistungsfähigen Mitarbeitern oder solchen, die nach Jahren der Bewährung Stressfaktoren abbauen möchten, darf man (in gewissem Ausmaß) Rückzugsgebiete in der Tat nicht verwehren. Somit haben diese grundsätzlich ihre Berechtigung. Sind feste Nischen und Spezialaufgaben andererseits institutionalisiert (etwa nach dem Motto: »Während die 1. Flötistin schöne Melodiebögen erzeugt, ist der 2. ein >optimal< auf der Altflöte«), führt dies auf Dauer zu künstlerischer Stagnation und letztlich zur befürchteten Verkrustung des Systems. Was kann ein Orchesterleiter tun, der hier etwas bewegen will?

Die Vision einer Orchesterstruktur ohne feste Positionen, in der Annahme eines durch alle Mitglieder hindurch praktizierten Rotationsprinzips, lässt sich in der Tat nur im Rahmen der Neugründung eines Ensembles verwirklichen. Nur unter solchen Voraussetzungen ist es vorstellbar, bei jedem Konzert (oder sogar bei jedem Werk!) die Musiker Plätze und damit Rollen tauschen zu lassen und damit die Rahmenbedingungen für maximale Kollegialität und persönlichen Einsatz eines jeden einzelnen zu schaffen. Eine derartige Praxis setzt entsprechende Verträge voraus und müsste bereits im Stadium von Probespielen berücksichtigt werden. Beispiele für derartige Organisationsformen finden sich allerdings nahezu ausschließlich außerhalb von städtischen Symphonieorchestern, zumeist im näheren Umfeld oder innerhalb der sog. »freien« Szene.

Das heißt aber nicht, dass in institutionalisierten Orchestern keine diesbezüglichen Impulse gesetzt werden können. Mit großem Einfühlungsvermögen und in Zusammenarbeit mit dem Beratergremium kann ein Chefdirigent, wenn er diesbezügliche Ambitionen ortet, in Teilbereichen eine gewisse Beweglichkeit bewirken und Musiker zum Perspektivenwechsel animieren. Zunächst vielleicht in Repertoirevorstellungen von Opern, wo sich dies in bestimmtem Umfang ja oft schon von selbst ergibt. Vielleicht ließe sich der Konzertmeister vom Charme einer Operette verführen, auch wenn seine dortige Mitwirkung bei seinem Engagement ausgeschlossen wurde?

Keinesfalls darf der Eindruck entstehen, etwas den Musikern aufbürden zu wollen — sie würden sich sofort auf ihre vertraglichen Verpflichtungen zurückziehen, und der Leiter hätte »verloren«. Nur, wenn es ihm gelingt, in den Mitarbeitern selbst den Wunsch nach Veränderung zu wecken, wird er die Früchte ihrer Abwechslung ernten können.

Einheit oder Unterschied?

Zum Abschluss noch ein kühner, weil der orchestralen Realität völlig widersprechender Gedanke:

In jedem Orchester ist man auf der Suche nach einheitlicher Spielweise und Klang. So glaubt man, darauf beim Engagement von Musikern in besonderer Weise Bedacht nehmen zu müssen, indem man sich für Kandidaten entscheidet, welche nicht nur gut ihr Instrument beherrschen, sondern sich darüber hinaus auch möglichst gut einzufügen verstehen. Alle drei Flötisten müssen ja, was Klangcharakteristik und vibrato betrifft, aufeinander abgestimmt sein.

Aus der Erkenntnis, dass die effizientesten Teams in der Regel nicht aus gleichartigen Mitgliedern zusammengesetzt sind, erhebt sich allerdings die Frage, ob in einem Orchester, das sich nicht als ausgesprochenes Spezialensemble versteht (»Wiener Klang« o.ä.), dieses Denken zu den harmonischesten Ergebnissen führt. Wenn auch extreme Abweichungen in Spielweise tatsächlich unbrauchbar sein dürften — wäre ein bewusstes Bekenntnis zu Individualität und klanglicher »Buntheit« bei Berufungsverfahren nicht auch ein echtes Argument? Würde man mit der heterogenen Zusammensetzung entsprechender Instrumentalgruppen nicht auch jeweilige Spezialisten für unterschiedliche Literatur finden? Einem fähigen Orchesterleiter müsste doch zuzutrauen sein, aus den verschiedenartigen Beiträgen der Musiker (sofern sie nicht allzuweit voneinander abweichen) ein einheitliches Ganzes zu formen.

Wollte eine musikalische Führungspersönlichkeit derartige Ideen in einem Probespielverfahren einbringen, müsste sie bei den verantwortlichen Mitarbeitern gezielt im Vorfeld dafür Verständnis schaffen, indem sie ihre Standpunkte erläutert und zu überzeugen versucht. Der bloße Wille zur Veränderung eines (zumeist vorübergehenden!) Autoritätsträgers wird, zumal es sich um langfristige Entscheidungen handelt, hier nicht viel auszurichten haben.

Zum allgemeinen Führungsstil

In dieser Situation gilt im besonderen, was im allgemeinen den Führungsstil eines Orchesterleiters prägen sollte: Insbesondere dort, wo Gewohnheiten, Privilegien, Bewährtes in Frage gestellt wird, ist mit Widerstand zu rechnen. Ein solcher ist möglichst vorherzusehen und im Vorfeld eines sich anbahnenden Konfliktes abzuwenden. Durch persönliche Ansprache mit Betroffenen lassen sich viele Missverständnisse im Vorfeld ausräumen und andererseits Verständnis für eigene Standpunkte aufbauen.

Zu keinem Zeitpunkt seines Wirkens sollte ein Generalmusikdirektor über die Musiker zu »bestimmen« versuchen. Es muss immer berücksichtigt werden, dass es sich bei ihnen um eine beträchtliche Zahl von hochspezialisierten Individualkräften handelt, welche einen angemessenen Respekt beanspruchen, obwohl sie im Kollektiv agieren. Diesen Respekt auszustrahlen und gleichzeitig eine Richtung vorzugeben ist Aufgabe und Herausforderung des Dirigenten.

Um die Balance zu finden zwischen selbstsicherer Bestimmtheit, ohne dass diese als Sturheit verstanden wird, und flexibler Anpassungsfähigkeit an andere als die eigenen Bedürfnisse, ohne dass dies wiederum als nachgiebige Inkonsequenz gilt — dafür gibt es allerdings kein Patentrezept.

1) Über aus heutiger Sicht kaum zu glaubende derartige Vorfälle gibt es nicht nur unzählige Anekdoten, sondern tatsächlich Tondokumente, welche die außerordentlichen Autoritätspraktiken der genannten Dirigenten belegen. Sie stellen wichtige Zeugnisse für Ausnahmeerscheinungen dar und sind nur durch besondere Konstellationen erklärbar: zum einen die singulären künstlerischen Persönlichkeiten, zum anderen das an autoritäre Stile »gewohnte« gesellschaftliche Klima der Nachkriegszeit mit entsprechend höherer »Schmerzschwelle«, sowie im Falle Toscaninis entsprechend attraktiveTonträgerprojekte in Zusammenhang mit der für ihn ins Leben gerufenen »Marke« des NBC Symphony Orchestra.
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2) Ähnliches ist auch von den anderen Individualkünstlern ohne wirkungsvolle gewerkschaftliche InteressensvertreterInnen an Theatern zu sagen: Sängern, Schauspielern etc.
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3) Hier ist nicht ein bestimmter Ausschreibungstext, sondern das Rollenverständnis der Mitarbeiter gemeint!
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